Katzen und Hunde leben in Harmonie, strahlender Sonnenschein am Wochenende des großen Grillfests und Gebrauchtwagenverkäufer, die hinter ihren Garantien stehen. Dies sind nur einige der unnatürlichen Ereignisse, von denen einige sagen, dass sie auch die Zusammenarbeit von Geschäftsarchitekten und ihren Geschäftsplänen mit Lean-Six-Sigma-Black-Belts und ihren Wertstromkarten betreffen.

Bei genauerem Hinsehen ist dies jedoch keine  so Architekturmodell Nürnberg dumme Idee, wie es für viele zunächst klingen mag.

Trotz der Bedenken einiger „Priester“ der Geschäftsarchitektur, die sich selbst an der Spitze der Wertschöpfungskette sehen. Und diejenigen der Lean-Six-Sigma-„Eiferer“, die WISSEN, dass alles außer dem, was sie tun (UND wie sie es tun), Zeitverschwendung ist. Tatsächlich brauchen sie einander sehr oft und ergänzen einander sehr. Der Schlüssel zum Verständnis dieser Behauptung liegt in der jeweiligen Geschichte der beiden Lager.

Für die pedantischeren unter Ihnen möchten wir vorab sagen, dass die folgenden Geschichten etwas stilisiert sind, um eine Geschichte zu erzählen und die Botschaft zu vermitteln. Sie sind nicht unbedingt in jedem Detail vollständig und korrekt. Denn für unsere Zwecke hier geht es NICHT darum!

Wie auch immer, Business Architecting hat seinerseits einen Ursprung, der in etwa so aussieht:

Es gab einmal eine Zeit, in der die Programmverwaltung einfach großgeschrieben wurde und jedes Stück Software jedes Mal von Grund auf neu programmiert wurde.
Daraus entstanden funktionale und technische Spezifikationsdokumente, die eine immer strengere Anforderungserfassung vorsahen, aber es handelte sich immer noch größtenteils um eine Sammlung von Textbeschreibungen.
Im Laufe der Zeit entstand aus den Spezifikationsdokumenten ein Markt für „technische“ Modelle und CASE-Tools. Damit versuchten Business-Analysten mit gemischten Ergebnissen, immer größere Teile der Organisation zu modellieren, um entsprechende Softwareanwendungen zu entwickeln.
Diese „technischen“ Modelle und CASE-Tools wurden wiederum durch verschiedene Methoden (z. B. ITIL, CMMI usw.) unterstützt, um ihre Verwendung zu unterstützen und die Standardisierung und Wiederverwendbarkeit ihrer Ergebnisse zu erhöhen.
Die „technischen“ Modelle, CASE-Tools und -Methoden wurden schließlich zum Konzept einer Unternehmensarchitektur zusammengefasst, die nach Ansicht einiger immer noch die „oberste“ Architekturebene ist … oder zumindest sein sollte. Die Unternehmensarchitektur versuchte, eine Sicht auf eine gesamte Organisation (oder ein Unternehmen) und ihren Umgebungskontext aus der Sicht der IT zu definieren. Schließlich wurden sie häufig mit PMO-Tools und Workflow-Engines kombiniert, die entsprechend definierte Modelle in ausführbare Dateien umwandeln können.
Die Ansätze zur Unternehmensarchitektur diversifizierten sich (z. B. TOGAF, Zachman usw.) und wurden immer nuancierter (manche würden sagen, undurchdringlicher), um immer mehr Anwendungsszenarien abzudecken. Bezeichnenderweise geschah dies jedoch größtenteils aus IT-Sicht.
Um die Kluft zurück zu einer geschäftlichen und nicht zu einer IT-Sicht zu überbrücken, wurde die Idee der Geschäftsarchitektur geboren. Es soll eine ganzheitliche, von oben nach unten gerichtete und integrative Sicht auf das Unternehmen und seine Ziele vermitteln und für das Management und andere Linienmitarbeiter leichter verständlich sein. Mit dem Business Blueprint wurden tatsächlich viele Ziele der Business-Architektur erreicht, aber er leidet unter mangelnder Akzeptanz bei Geschäftsleuten, die dazu neigen, ihn als etwas „technisch versiert“ wahrzunehmen.
Gegenwärtig streitet sich die Business-Architektur immer noch mit ihrer älteren Geschwister-Enterprise-Architektur darüber, wer für wen verantwortlich ist. Dies wird wahrscheinlich noch eine Weile so bleiben. Dann gibt es Lean-Six-Sigma, oder sollten wir Lean UND Six-Sigma sagen, weil sie beide etwas unterschiedliche Anfänge hatten.

Der Ursprung von Lean reicht am längsten zurück und ist in etwa so:

Sakichi Toyoda begann in den 1920er Jahren, Webstühle mit „Fehlersicherheit“ zu versehen.
Sein Verwandter Kiichiro Toyoda übertrug dies in den 1930er-Jahren auf die Automobilbranche, als er später Toyota gründete. Sein damaliges Hauptziel bestand darin, „Ford zu schlagen“.
Im Laufe der Zeit fügten verschiedene andere hochkarätige Koryphäen wie Deming, Shingo, Juran, Ishikawa, Ohno und Drucker Teile zu dem hinzu, was wir heute als schlank betrachten; Es basiert weitgehend auf dem Toyota-Produktionssystem zur Verbesserung der Produktionsleistung.
Lean wurde in den Büchern von Womack & Jones zu diesem Thema weiter verbreitet.